未经过深思熟虑的组织，终究难成大器

作者： vch11602707

发布于： 2021-09-17 11:10

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分类：修身齐家

一、巴纳德揭示的组织与管理世界

巴纳德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只发表了两本书，《经理人员的职能》和《组织与管理》，刻画了组织与管理世界的真相。可以说，书中的每一句话都凝聚了巴纳德的心血，富有哲理、发人深省。

比如，他说：“人与人之间的交往，会增进彼此的相互适应性，也会增进彼此的知识和才干。如此，人与人之间的交往，会使每个人变得越来越独特、个别和与众不同。就像线条相交成一个点一样，交汇的线条越多，交汇点就越明显、就越显现出独特的个性。”背后深层次的含义是，随着人类社会交往的频繁与加深，我们越来越不能无视个性的存在，不能忽略个性在组织中的核心地位。要想理解和把握巴纳德的理论及其思想全貌，只能从每一句话入手，加以反复研读。在这里，本人想就巴纳德的基本概念谈点体会，以帮助读者进入他所开创的组织理论及其管理世界。

二、正式组织的概念

在日常生活中，我们能够观察到的组织，大体就是政府机构、工商企业、大中小学、社会团体，以及高楼大厦、桌椅板凳、机器设备、招牌印章，等等。巴纳德把这一切都抽象掉了，把这一切物理意义上的东西都抽象掉了，只剩下人与人之间的合作行为关系。所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种关系，是一种行为关系，是一种合作行为关系，是一种协调的合作行为关系。没有人与人之间的协调的合作行为关系，也就不成为其组织。

如果一个学校的教师很少合作，很少围绕着培养学生这个共同目标进行合作，或缺乏建立起教师之间的分工合作关系及其意愿；每个老师只顾自己写文章、发表文章；或者，各讲各的课，有什么吆喝什么，讲完一走了之，那么就不是一个组织。只能算是一个松散群体，类似农贸市场或个体户的集散地。哪怕这所学校有明亮的教室、尖端的设施和宽广的场地，也不能算是一个组织，根本无法获取组织起来的力量。

中国诸多企业就是这样，董事会为了激励总裁，并减免监督上的麻烦和成本，做出明文定规：如果总裁完成多少利润以及销售收入，可以提取多少奖金，也称“分享资本所有者或股东、出资者、投资人的利润”，反之，就按比例扣除奖金，扣完为止。总裁为了完成业绩指标、获取奖金，以同样的方法、即按照完成绩效提奖的方法，激励和约束下属分子公司负责人。各分子公司负责人没有别的选择，只能如法炮制，把业绩指标分解到下属所有部门和人员。有人称之为“现代企业制度”，实际上是“以包代管”的分层承包制。

这样的企业，实际上并没有组织起来，不是一个组织，没有人对企业的生存和发展负责。自总裁至全体员工，各人头上一方天，都是承包业绩指标的包工头或个体户。很多著名大企业都是这种德性，连总裁这样的企业当家人，都不对企业的生死存亡以及企业价值最大化负责，只对企业利润和产销量最大化承担责任。

错误的根源在于夸大了资本所有权的地位和作用。这导致个别利益群体的自由意志及其利益诉求，凌驾于整个企业组织或各个利益群体之上，并导致少数人，包括资本所有者、股东、出资人、投资者的利益目标，成为整个组织的共同目标。共同目标一定是全体组织成员的共同目标，而不是少数利益群体的个别目标。利润最大化不是组织成员的共同目标，利润只是企业持续发展的约束条件，只是企业共同目标实现的一个检验指标。

错误的根源还在于，没有把企业当做一个组织、当做人与人之间的合作关系；没有把员工当做组织的“公民”，而是当做被雇佣的“臣民”。“以人为本”的核心内涵就是把员工当做公民，当做有自我意识合作伙伴。

现代企业内生的力量源泉，在于组织成员的自我引导，真心实意地为企业、他部门、他职务作贡献，并像对待恋人一样地对待顾客、对待工作伙伴、对待上司，充分发挥与生俱来的天赋和长期积累的才干。

过去，我们学会了对体力工作者的管理，这就是依靠资本派生出来的权利，对体力工作者的工作及其成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。基本的管理方法就是，围绕着物品或产品设定标准，包括物料、在制品和产成品及其加工方法的标准化；再围绕着物品或产品加工过程，对工作者进行逻辑分工。管理者的作用，就是不断地按照物化的标准，进行检查、控制，再检查、再控制，确保产品加工过程的正常运行。

现在，工作者的知识含量越来越高，企业成为高度专业化、知识化和技能化的分工合作体系。知识工作者的特性，不是围绕着“物品”展开工作，而是围绕着“事情”展开工作，包括应用知识、经验或才干，创造性地解决问题，或主动地为顾客作贡献。我们无法对知识工作者所从事的“事情”及其品质进行标准化，进而检查与控制。知识工作者本质上是自我引导的，需要内在的自我激励、自我管理、自我开发。

三、组织存续的条件

一个组织要想存在下去，必须具备两个必要的条件：一是共同的目标，二是合作的意愿。两者联系起来就是，组织成员愿意为共同的目标精诚合作。这两个条件，相辅相成、互为因果。中国诸多企业当家人往往一厢情愿、空喊口号，诸如“做大做强做久”。很少有人想过，离开了组织全体成员的精诚合作，何以能够成为五百强、何以能够持续五百年？离开了组织内部普遍的合作意愿，更多的是“做大做虚做烂”。共同目标与合作意愿，两者必须建立内在的联系。古人说得好“上下同欲者胜”。

统一两者的关键，在于确立企业的宗旨(company tenet)。宗旨如同植物界的种子，种子中包含着的基因，决定着一颗种子的未来命运。

中国共产党的宗旨，就是“全心全意为人民服务”，以此唤起民众，同心同德建立新中国。

百年企业都必须确立宗旨或基本组织原则，以唤起组织成员普遍的合作意愿。

马利奥特公司的宗旨：

一是对客人提供友善的服务，使离家在外的人能吃上一顿好吃的饭，有一张舒适的床、友善的待遇，并觉得置身于朋友之中，深受欢迎；

二是以合理的价格提供高品质的食物及服务；

三是尽我所能日夜工作，从工作中体验自豪感或成就感，由此获取收益或报酬，确保企业的成长以及员工的工作机会或生计。概言之，就是按照共同目标，建立企业共同体。

企业宗旨要明确的是，共同的目标不是五百大、五百强或五百年，而是创造顾客或为顾客创造价值。企业的存在价值和理由，就是能为谁、创造什么价值以及多大价值？企业一旦失去了为顾客创造价值的能力和意愿，也就失去了自身的存在价值，失去了继续存在下去的理由。企业的存在价值，是建立在企业能力之上的，是建立在高度专业化分工合作体系之上的。分工合作体系，也称经营方式、业务模式、商业模式或盈利模式，决定了企业为顾客、为目标顾客群提供价值的效能，决定了企业能否以合理的价格提供高品质的产品或服务。

企业宗旨要明确的是，企业是一个共同体。全体组织成员在高度专业化分工基础上，相互合作、共享未来。组织成员之间的根本利益是统一的，统一于为顾客创造价值，统一于价值创造的有效性。企业内部的利益再分配，不再依赖所有权及其资源条件；企业内部也不再依据所有权划分各种利益群体。上自总裁、下至员工，组织成员之间不是所有权关系，而是专业化分工合作的社会关系。彼此依靠对专业化分工合作体系的实际贡献，分享利益和企业的长期价值。企业是组织成员赖以生存和发展的平台，企业必须为组织成员提供生活的保障、做人的尊严和心灵的归属。

现实中诸多企业的误区，在于延续过去陈旧的思想观念，忽略企业的宗旨以及构建企业共同体。诸如，在商言商、企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。最终把企业变成了少数利益集团的挣钱机器，并把经济物质利益当做管理的杠杆，调节组织成员的合作行为。殊不知，人类不可能在物质领域得到持久的满足。在物质或金钱刺激效用递减规律的作用下，企业最终将失去管理上的调节能力，并走上规模不经济的不归之路。可以肯定地说，百年企业的管理当局，一定是一个道义集团，而不是一个利益集团；一定不能单纯依靠资本的权利，去确立管理上的合法性基础，包括管理上持久的影响力和支配力。

产业社会是由一系列组织机构组成的，组织是产业社会最基本、最普遍的存在形式。这种现象往往会导致误解，以为任何一个组织都可以获得长寿，其实不是这样。组织往往是短命的，很少有组织可以活过一个人的寿命。组织短命的根源，来自于外部环境的变化。经理人的职能，就是要维持企业生命体的内外的平衡，维持组织的有效性(effectiveness)与有能率(efficiency)。

所谓“有效性”(effectiveness)，强调的是共同目标的正确性及其实现程度。如果共同目标是正确的话，组织就能维持与外部的平衡，也称“外在的适应性”。如果共同目标能够如期完成，企业就能获得足够的资源和条件，去满足组织成员在物质上和精神上的个人需求。

所谓“有能率”(efficiency)，强调的是合作意愿的产生及其强度。如果组织成员在共同目标实现过程中，能够得到个人在物质和精神层面上的满足，就能对企业的宗旨及其管理当局产生普遍的信任，产生普遍的合作意愿，也称“内在的统一性”；从而，进一步支持共同目标的实现，提高目标实现的程度，形成良性循环。换言之，在“有效性”(effectiveness)与“有能率”(efficiency)之间存在着一个接口，即在目标实现基础上的实现共享。

四、经理人员的职能

“有效性”(effectiveness)与“有能率”(efficiency)，讲的是一个组织的理想状态，在现实中，这两种状态不可能自然形成。如果企业不能确立正确的共同目标，或者不能在共享的基础上唤起普遍的合作意愿，那么企业就不能维持组织的均衡。

在现实中，组织会经常直面两个难题：

一是何以能够确立正确的共同目标，并让所有成员确信目标是正确的？

二是组织何以能够对成员的贡献做出评估，并让所有成员确信个人获得了公正的奖励或补偿？

这两个难题会始终伴随着组织发展的全过程，并始终威胁到组织的存续。因此，组织必须建立经理人阶层及其管理职能，不断地去处理这两个难题。

经理人员至少要承担三项管理职能：维持沟通体系、促进合作意愿、确立组织目标。管理是维持组织均衡不可或缺的手段或职能，是经理人员的日常工作。经理人员的管理职能工作不是发散的，而是聚焦的，聚焦于组织均衡的核心命题。

现如今，各种管理学说，宗派林立，莫衷一是，根本的原因是缺乏“组织理论”的支撑。人们似乎不明白，组织理论是管理学科内在统一性的基础，这致使后来的莘莘学子，在学习管理知识的过程中，往往会迷失方向，迷失在杂乱无章的学说丛林之中。

五、维持沟通体系

组织是由一个个独立的个体组成的，每个个体都有自己的自由意志、价值主张和心理动机。而那些没有自我意识、缺乏自尊心、认为自己的所作所想无足轻重、没有什么主动性的人，是有问题的、病态的、荒唐的、不现实的、不适合进行合作的人。要把这些心理健全的个体组织起来，按照共同的目标进行持续地合作，就必须建立经理人阶层。经理人员首要的管理职能，就是建立和维持沟通体系。经理人阶层本身的存在价值和理由，就是成为组织内部信息沟通的纽带或桥梁。

经理人员从事的是管理协调工作，有别于市场协调方式。成败的关键在于确立或获取自身在“权力、责任和威望”上的“合法性基础”。因此，经理人员必须不断地采集、处理和传递一手信息，必须立足于企业的宗旨，对信息做出权威性或正当性解释、并承担相应的责任。否则，信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，经理人员也难以确立自身的支配力和影响力，难以做好管理协调工作。经理人员在行使权力或发布命令的过程中必须清楚，命令必须以服从为前提，发布命令本质上是一种信息沟通。过去大家认定的“权力体系”，本质上是一种“沟通体系”。维持组织内部正常的信息沟通渠道和秩序，是经理人员从事管理协调、促进相互合作的基础。在这一点上，经理人员必须彻底放弃长官意志、强加于人的做法，以免适得其反，反招其辱。

组织起来的本意，就是要把人及其工作行为协调起来。组织是一个矛盾的综合体，组织成员之间充满着思想、情感和私欲上的对立。

六、促进合作意愿

组织内部的各种对立，本身就是一种能量，协调不好就是内耗，协调好了就是力量。经理人员必须在充分沟通的基础上，对各种潜在的对立关系及其能量进行协调，实现组织内部的对立统一。经理人员在促进组织内部对立统一或相互合作过程中，主要的管理方式就是“服务”。具体而言，经理人员应该本着“成就他人、成就自己”的精神，把自己当做一个专业人士，当做下属的一个同僚或合作伙伴，指导、帮助、约束和激励下属成长、做好工作、完成任务、取得成果和成就、取得精神和物质上的报酬、奖励或补偿，并使报酬超过下属所做出的个人牺牲。可以说，经理人员的这些服务，构成了一个组织的实质。

个体基于组织的合作关系不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作关系的方向发展，就会成为组织的资源；反之，如果朝着不利于合作关系的方向发展，就会成为组织的障碍或限制。这涉及到经理人员公正性，以及经理人员职能发挥的充分程度。可以说，现代组织持续地有效运行，取决于经理人员的沟通能力或管理才干，最终取决于经理人员的道德水平，包括良知和良心。

七、确立组织目标

个体之间的动态合作关系，还涉及到外部环境的改变，以及这种改变对组织目标实现和个体心理预期的影响。因此，需要经理人员制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化，并改变组织成员的心理预期，激发组织成员的合作意愿，也称“目标激励和约束”。经理人员的职责就是使组织成员始终对组织的未来和前途保持信心和热忱。组织没有前途，树倒猢狲散，或组织成员对前途没有信心，经理人员无论怎样努力都无济于事。在这方面，经理人员的胆略或远见卓识是至关重要的，组织的命运系于经理阶层的胆略，舍此别无他途。

经理人员在制定或重新界定总体目标时，必须基于对未来后果的估计，必须弄清楚当前情势中的行为可能带来的后果。在这方面，经理人员只能以经验为依据，根据所观察到的现实情况做出判断，判断事态演变的可能趋势，并使现实的决策具有未来意义。组织的共同目标，只是联系“过去”和“未来”之间的桥梁，要想使组织的目标发挥作用，只有从“现在”开始，任何目标都必须立足于现实。任何组织都不可能放下手中的活去做未来的事情，任何组织只能去做现实见利见效的事情，并使现实的事情具有未来意义，从而使组织的未来之路越走越宽。在这方面，经理人员需要更多地依靠自己的直觉思维能力，以及由此产生的提炼高层次概念能力。

由此而论，中国工商企业的管理现状，离理论相去甚远。甚至个别企业不知管理为何物，不知管理为何事。现在该是回到巴纳德理论上来的时候了。当社会知识精英已经成为组织主体成员的时候，当企业已经不能攫取浮财的时候，当社会资源、环境和福利已经被透支的时候，把组织成员当做没有独立意识和人格的个体，把组织当做人力资源要素的堆积，显然已经不合时宜。现代企业组织的可持续发展，取决于成员的才能以及才能的发挥程度，取决于成员的长期的合作关系和普遍的合作意愿，取决于把组织成员当做命运与共的合作伙伴。这一切又取决于经理人员及其管理当局对组织与管理理论的洞悉程度。

未经过深思熟虑的组织，终究难成大器

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